孫軍：銀行戰(zhàn)略管理知行合一——從戰(zhàn)略洞察、制定到執(zhí)行落地
近日，《“十五五”規(guī)劃建議》解讀及銀行業(yè)“十五五”發(fā)展展望研討會在上海金融與發(fā)展實驗室以線下線上結合的方式成功舉行。研討會由上海金融與發(fā)展實驗室、浦江銀行業(yè)論壇主辦、亞聯(lián)咨詢協(xié)辦，《中國金融》雜志提供媒體支持。上百位來自銀行業(yè)、證券公司及知名研究機構的權威專家和戰(zhàn)略研究條線負責人，共同探索銀行業(yè)未來五年的發(fā)展趨勢和戰(zhàn)略藍圖。
亞聯(lián)咨詢總裁、上海金融與發(fā)展實驗室特聘高級研究員孫軍總裁結合豐富的咨詢實踐經驗，從戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行三個方面生動闡述了戰(zhàn)略管理中"知"與"行"的統(tǒng)一之道，強調戰(zhàn)略落地執(zhí)行的重要性，為中小銀行的戰(zhàn)略轉型提供系統(tǒng)性的方法論指導。
一、戰(zhàn)略洞察：以"變"與"不變"為著眼點
戰(zhàn)略洞察應以"變"和"不變"為著眼點，通過"五看"分析框架，全面把握戰(zhàn)略環(huán)境。具體而言，需要“看宏觀”（國際國內政治經濟形勢、人口技術產業(yè)變化）、“看監(jiān)管”（貨幣利率政策、監(jiān)管政策走向）、“看同業(yè)”（同業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手動態(tài)）、“看市場”（目標市場情況、客戶需求變化）、“看自己”（資源狀況、經營管理能力、企業(yè)文化及變革意愿），并結合SWOT分析來鎖定戰(zhàn)略內外部環(huán)境的變化情況。
（一）戰(zhàn)略環(huán)境中的"四大變化"
在當前復雜多變的金融環(huán)境中，中小銀行必須深刻把握以下四個維度的戰(zhàn)略邏輯變化：
第一，低利率帶來風險經營邏輯的變化。根據(jù)國家金融監(jiān)督管理總局數(shù)據(jù)，2025年第一季度，我國商業(yè)銀行凈息差降至1.43%，連續(xù)13年處于下行通道，已低于國際公認的1.6%~1.8%審慎水平。息差收窄不僅直接影響銀行盈利能力，更推動行業(yè)競爭從"價格內卷"轉向"服務賦能"。在低利率環(huán)境下，傳統(tǒng)的利差收益模式受到嚴重擠壓，銀行必須重新審視資產負債管理策略，在風險定價、資源配置、業(yè)務結構等方面做出系統(tǒng)性調整，從依賴規(guī)模擴張向提升質效轉變。
第二，數(shù)字化帶來客戶經營邏輯的變化。數(shù)字經濟的快速發(fā)展正在重塑銀行與客戶的互動方式?？蛻粜袨槿找婢€上化、場景化、即時化，對金融服務的便捷性、個性化提出了更高的要求。銀行需要通過數(shù)字化手段實現(xiàn)精準獲客、智能營銷、全渠道服務，構建線上數(shù)字化精準營銷與線下服務團隊相結合的高效聯(lián)動模式。數(shù)字化轉型不僅是技術升級，更是業(yè)務模式和組織文化的深層次變革。
第三，“新三性”帶來戰(zhàn)略選擇邏輯的變化。金融工作的政治性、人民性、專業(yè)性（簡稱"新三性"）為銀行戰(zhàn)略選擇確立了新的坐標。政治性要求銀行堅守金融服務實體經濟的本源，人民性強調以人民為中心的發(fā)展思想，專業(yè)性則要求銀行提升金融服務質效。這要求中小銀行在戰(zhàn)略選擇時必須平衡社會責任與商業(yè)利益，在服務國家戰(zhàn)略、區(qū)域發(fā)展、民生需求與追求自身商業(yè)可持續(xù)之間找到最佳平衡點。
第四，嚴監(jiān)管帶來內部驅動邏輯的變化。監(jiān)管政策持續(xù)趨嚴，從"被動響應式"合規(guī)向"主動治理式"合規(guī)轉變成為行業(yè)共識。銀行需要運用監(jiān)管科技、大數(shù)據(jù)分析等手段，構建更為高效的風險管理和合規(guī)體系。這推動銀行從外部監(jiān)管驅動向內生能力建設轉變，將合規(guī)管理嵌入業(yè)務全流程，形成風險管理的文化自覺。
（二）必須堅守的"四個不變"
在變化中把握規(guī)律，中小銀行必須深刻認識到以下四個方面的不變發(fā)展規(guī)律：
一是回歸本源，服務實體的定位不變。無論金融環(huán)境如何變化，銀行服務實體經濟的根本定位不能動搖。中小銀行應立足區(qū)域經濟特點，深耕地方產業(yè)集群，支持中小微企業(yè)發(fā)展，在服務實體經濟中實現(xiàn)自身價值。
二是經營風險，特殊企業(yè)的本質不變。銀行作為經營風險的特殊企業(yè)，其本質特征沒有改變。風險管理始終是銀行經營的核心能力，必須建立全面的風險管理體系，在風險與收益之間保持審慎平衡。
三是體驗為本，服務行業(yè)的性質不變。銀行歸根結底是服務行業(yè)，客戶體驗是其核心競爭力的關鍵來源。無論技術如何演進，提供優(yōu)質、便捷、貼心的客戶服務始終是銀行的立身之本。
四是利差為基，盈利模式的基礎不變。盡管息差收窄，但利差收入仍是銀行盈利的基礎。銀行需要在守住凈利息收入基本盤的同時，積極培育中間業(yè)務收入，優(yōu)化收入結構，但不能偏離利差經營的基本邏輯。
二、戰(zhàn)略制定：以關鍵議題為突破
戰(zhàn)略制定不是面面俱到，而應聚焦關鍵。關鍵戰(zhàn)略議題是影響銀行發(fā)展或戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的核心問題和根本矛盾，是戰(zhàn)略問題而不是戰(zhàn)役或戰(zhàn)術問題，需要重點聚焦，一般不宜超過3個，最多5個。
識別關鍵戰(zhàn)略議題的方法一：通過TOWS分析設定關鍵戰(zhàn)略議題。 TOWS分析是在SWOT分析基礎上的深化應用，通過匹配外部機會（Opportunities）、威脅（Threats）與內部優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses），識別戰(zhàn)略行動方向。
例如，某區(qū)域性銀行通過TOWS分析識別出的關鍵戰(zhàn)略議題包括：聚焦產業(yè)金融，做精公司業(yè)務（匹配區(qū)域產業(yè)集群升級需求與股東資源優(yōu)勢）；發(fā)力科技金融，打造特色業(yè)務（抓住科技發(fā)達地區(qū)的科技金融潛力，彌補產品創(chuàng)新能力不足）；打造養(yǎng)老金融，培育亮點業(yè)務（把握老齡化帶來的養(yǎng)老產業(yè)發(fā)展機遇）；提升服務體驗，形成差異優(yōu)勢（發(fā)揮區(qū)域深耕和服務口碑優(yōu)勢，應對低利率環(huán)境壓力）；強化風險管理，實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展（應對風險隱患和資產質量壓力）。
識別關鍵戰(zhàn)略議題的方法二：通過戰(zhàn)略地圖推導關鍵戰(zhàn)略議題。戰(zhàn)略地圖是通過財務、客戶、內部運營、學習與成長等四個維度，將戰(zhàn)略繪制為可視化的戰(zhàn)略因果關系圖。戰(zhàn)略地圖從企業(yè)愿景使命和價值觀出發(fā)，在財務層面關注營收增長和生產率提升，在客戶層面明確客戶價值主張（產品服務特性、客戶關系、品牌形象），在內部運營層面涵蓋客戶與營銷管理、產品開發(fā)創(chuàng)新、渠道與運營、風險與合規(guī)，在學習成長層面涉及人力資源、信息資源、組織資本、財務資源等要素。
通過構建戰(zhàn)略地圖，可以清晰識別支撐戰(zhàn)略目標達成的關鍵成功因素（CSF），進而明確需要重點突破的戰(zhàn)略議題。這種自上而下的推導方式確保了戰(zhàn)略的系統(tǒng)性和邏輯性，避免戰(zhàn)略碎片化。
三、戰(zhàn)略執(zhí)行：以戰(zhàn)略解碼為抓手
"戰(zhàn)略是方向，執(zhí)行是根本。"孫軍總裁特別強調，再好的戰(zhàn)略如果不能有效落地執(zhí)行，也只是一紙空文。戰(zhàn)略解碼是連接戰(zhàn)略制訂與戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵工具，是將戰(zhàn)略意圖轉化為具體行動的橋梁。
（一）戰(zhàn)略解碼"一圖一卡一表"方法論
戰(zhàn)略解碼可以通過"一圖一卡一表"來逐步分解和落實戰(zhàn)略，形成完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。
第一步：戰(zhàn)略澄清——明確方向。戰(zhàn)略澄清是戰(zhàn)略解碼的起點，要明確戰(zhàn)略方向，澄清戰(zhàn)略內容，明確定義戰(zhàn)略的范圍、內涵等。通過戰(zhàn)略研討會等形式，組織高管團隊對戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標達成共識，形成戰(zhàn)略要點框架和差距分析表。只有戰(zhàn)略意圖清晰，才能確保后續(xù)解碼工作的準確性。
第二步：制定戰(zhàn)略地圖——繪制藍圖（一圖）。識別支撐戰(zhàn)略目標達成的中長期關鍵戰(zhàn)略舉措，構建戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖將抽象的戰(zhàn)略轉化為可視化的因果關系鏈條，從財務、客戶、內部運營、學習成長四個維度系統(tǒng)展現(xiàn)戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑。戰(zhàn)略地圖不僅讓戰(zhàn)略"看得見"，更讓戰(zhàn)略"說得清"，便于全員理解和執(zhí)行。
第三步：制定平衡計分卡——量化目標（一卡）。確定本戰(zhàn)略周期中對應的戰(zhàn)略舉措的內容和范圍，識別對應的衡量指標。平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效戰(zhàn)略績效管理工具，它將戰(zhàn)略目標分解為可衡量、可追蹤的關鍵績效指標（KPI）。通過平衡計分卡，戰(zhàn)略從定性描述轉化為定量指標，為戰(zhàn)略考核和評估提供客觀依據(jù)。
第四步：制定行動計劃表——落地執(zhí)行（一表）。圍繞戰(zhàn)略舉措，分析差距，確定各組織層級當年度的戰(zhàn)略行動計劃。行動計劃表明確"誰來做、做什么、何時完成、達到什么標準"，將戰(zhàn)略任務分解到部門和崗位，確保戰(zhàn)略執(zhí)行責任到人。同時建立項目群管理機制（PMO），對重點項目工作進行統(tǒng)籌管理，定期監(jiān)測戰(zhàn)略執(zhí)行情況，及時進行督導、提示、糾偏。
（二）戰(zhàn)略管理的PDEA閉環(huán)
戰(zhàn)略管理是一個持續(xù)循環(huán)的過程，包括戰(zhàn)略規(guī)劃（Plan）、戰(zhàn)略解碼（Decode）、戰(zhàn)略執(zhí)行（Execute）、戰(zhàn)略評估（Assess）四個環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略解碼處于承上啟下的關鍵位置，向上承接戰(zhàn)略規(guī)劃，向下指導戰(zhàn)略執(zhí)行。
在戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)，企業(yè)需要系統(tǒng)分析內外部環(huán)境，明確發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標。通過PEST分析把握宏觀環(huán)境趨勢，運用SWOT工具識別自身優(yōu)劣勢，在此基礎上制定3-5年中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)使命、愿景和核心價值觀，確定戰(zhàn)略主題和重點方向，經高層研討和董事會審議后形成正式戰(zhàn)略文件，為企業(yè)發(fā)展指明方向。
在戰(zhàn)略解碼環(huán)節(jié)，企業(yè)需要將抽象的戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為可執(zhí)行的具體方案。運用平衡計分卡工具，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度繪制戰(zhàn)略地圖，明確各維度戰(zhàn)略目標及其因果關系；將戰(zhàn)略目標轉化為可衡量的關鍵績效指標，設定目標值和權重，形成公司級、部門級KPI體系；識別支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵舉措和重點項目，明確責任人、時間節(jié)點和資源需求，制定戰(zhàn)略行動計劃并開展全員宣貫，確保戰(zhàn)略意圖上下貫通。
在戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)，需要做好以下三方面工作：一是組織變革，包括組織架構優(yōu)化、管控模式調整、部門職責明確；二是計劃與資源配置，編制年度經營計劃，合理配置人財物等資源；三是績效考核，將組織KPI分解為個人績效承諾（PBC），建立激勵約束機制。
在戰(zhàn)略評估環(huán)節(jié)，定期（月度/季度）召開戰(zhàn)略管理會議，對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行溝通、協(xié)調和督導，結合績效考核情況進行監(jiān)測；按年度開展戰(zhàn)略評估工作，結合內外部環(huán)境重大變化對戰(zhàn)略進行相應調整，確保戰(zhàn)略的適應性和有效性。
http://www.qinyier.com/huiyi/detail/10206.html