銀行對公場景金融創(chuàng)新案例分析｜（一）寧波銀行“波波知了”
曾 剛，上海金融與發(fā)展實驗室首席專家、主任
潘曉俊，上海金融與發(fā)展實驗室銀行研究中心執(zhí)行主任
2024年12月，上海金融與發(fā)展實驗室、金融時報社聯合美團企業(yè)版在上海發(fā)布《2024-2025銀行對公業(yè)務場景金融創(chuàng)新報告》（以下簡稱《創(chuàng)新報告》）。《創(chuàng)新報告》指出，產業(yè)數字化的迅速發(fā)展，已成為經濟發(fā)展的關鍵支撐。商業(yè)銀行深入理解供應鏈，掌握企業(yè)資金流、物流、信息流，為對公場景金融的發(fā)展打下堅實基礎。未來，商業(yè)銀行將通過場景金融服務，更加深入地融入產業(yè)互聯網，擴展信貸、支付結算等金融服務，輸出技術，賦能企業(yè)線上化，改善其生產經營，提高生產效率，充分發(fā)揮金融在科技創(chuàng)新與產業(yè)升級中的關鍵作用。
整體來看，商業(yè)銀行已基于開放銀行架構，結合自身稟賦優(yōu)勢特點，在多元化場景中廣泛開展對公業(yè)務場景金融的探索與合作，特別是實力雄厚的大中型銀行及部分領先的區(qū)域性銀行（包括城商行、農商行等），均已在政府機構和行業(yè)領域構建了具有一定先發(fā)優(yōu)勢和競爭力的對公業(yè)務場景金融典型范例。從長期發(fā)展的視角來看，當前商業(yè)銀行對公業(yè)務的場景金融探索仍處于起步階段，盡管涌現出了諸多鮮活案例，但在專業(yè)化程度、經驗積累和市場滲透等方面還不夠成熟，業(yè)內也未形成專業(yè)的、成體系的研究案例。
有鑒于此，在《創(chuàng)新報告》基礎上，上海金融與發(fā)展實驗室將對目前市場上影響力較大、實踐應用成效較好的對公場景金融產品與模式進行專題分析，為行業(yè)在該領域的探索發(fā)展提供理論支撐。
本期研究的對公場景金融案例是寧波銀行“波波知了”企業(yè)綜合服務平臺。
一、“波波知了”企業(yè)綜合服務平臺簡介
《創(chuàng)新報告》中提出，對公場景金融需圍繞重點場景形成突破，漸次推進體系化、平臺化發(fā)展。在此過程中，非金融場景積累不足是商業(yè)銀行亟待彌補的短板。囿于資源投入和專業(yè)能力，銀行在實踐初期不宜進行“大水漫灌”式的投入，而應篩選自身掌控力較強、具備一定專業(yè)優(yōu)勢的特色場景進行重點拓展，并依托場景建設積極開展產品創(chuàng)新，力爭打造具有影響力的“現象級產品”。
寧波銀行“波波知了”企業(yè)綜合服務平臺（以下簡稱“波波知了”）即是《創(chuàng)新報告》中提及的、具有場景特征的特色產品。據寧波銀行調研顯示，超過75% 的中小企業(yè)面臨“轉型能力不足”和“專業(yè)服務成本高”的雙重困境。正是在這一背景下，“波波知了”平臺應運而生。該平臺通過整合法律咨詢、海外拓客、工業(yè)數字化、ESG與雙碳等二十余項專業(yè)服務，形成“14+2”的服務矩陣。2025年，平臺實現全新升級，新增“新媒體輿情、供應鏈鏈接、跨境電商”等八大模塊及“行情、直播”兩大中心，直指企業(yè)“賺到錢、省下錢、管住錢”的核心訴求。
“波波知了”平臺的核心創(chuàng)新在于將銀行服務深度嵌入企業(yè)的經營場景，并針對企業(yè)不同發(fā)展階段的需求痛點，為其提供精準的解決方案。具體來看：
對于初創(chuàng)期企業(yè)，聚焦合規(guī)降本需求。通過對接國內知名律所及自聘專職律師，“波波知了”可提供用工、股權設計、合同咨詢等法律服務，解決小微企業(yè)“咨詢不起”的痛點。例如，嘉興某科創(chuàng)企業(yè)通過平臺定制股權激勵方案，不僅降低30%+的法律成本，而且還成功吸引核心技術人才加盟。
對于擴張期企業(yè)，強化海外市場開拓能力是沿海貿易型企業(yè)的需求痛點。基于此，平臺依托“海外拓客助手”功能，打通海外200多個國家的合規(guī)數據源，為企業(yè)提供“查客戶”“查商品”兩項核心服務。企業(yè)可實時查詢全球采購動態(tài)、競爭對手訂單情況，精準定位海外市場。例如，在廣交會上，中國企業(yè)在獲取外商名片后，立即通過平臺該功能快速了解對方采購規(guī)模及供應商關系，成功避雷高風險客戶，由此助力嘉興500余家進出口企業(yè)斬獲新訂單。
對于轉型期企業(yè)來說，如何破解數字化轉型升級是企業(yè)面臨的一道難題。該平臺通過從三一重工、百度、格力等知名企業(yè)引進工業(yè)專家，為轉型企業(yè)提供數字化升級方案。深圳BS電子公司通過平臺安裝能源管理系統，僅投入3萬元用于電表安裝，就實現年省電費20萬元的成效，靜態(tài)回報周期僅用短短兩個月。目前，平臺“智慧水電氣”服務已惠及1200余家企事業(yè)單位，累計節(jié)約成本1.67億元，降低碳排放260萬噸。
綜上，可以說“波波知了”為企業(yè)提供了從初創(chuàng)到轉型的一整套全面賦能體系，并且基于企業(yè)真實需求不斷迭代更新。
表一：“波波知了”平臺核心功能與企業(yè)生命周期的匹配性分析
二、“波波知了”的組織創(chuàng)新
《創(chuàng)新報告》中提出，優(yōu)化內部管理，是推進銀行對公業(yè)務場景金融創(chuàng)新的關鍵。通過優(yōu)化內部管理機制，提升組織效率，強化科技賦能，銀行可以更好推動對公業(yè)務場景化服務創(chuàng)新，滿足企業(yè)客戶的多樣化需求，進而增強自身的市場競爭力。銀行需要調整和優(yōu)化內部組織架構，以適應場景金融的創(chuàng)新需求。例如，建立場景金融部門或專屬團隊，設立專門的場景金融業(yè)務部門或團隊，負責場景化服務的設計、開發(fā)和推廣。
在寧波銀行，“波波知了”的突破性在于作為總行一級部門獨立運營，配備專屬的律師、會計師、工業(yè)專家等非金融服務團隊，構建與傳統銀行業(yè)務并行的“雙軌制”架構，從而在組織架構方面解決了銀行轉型面臨的“重開發(fā)、輕運營”“重投入，輕考核”等一系列核心問題。假如此類非金融客戶需求所涉及的法律、財稅、產業(yè)咨詢服務僅僅作為產品展示，或者單純依托第三方外包，就難以形成銀行自身專業(yè)化、市場化的服務體系，服務效果便無從談起。
“波波知了”運營部門的獨特之處體現在人才結構多元化和資源整合開放化。其法律團隊引入北京、上海頂尖律所資深專家，提供用工、股權、應收賬款等專業(yè)咨詢，解決初創(chuàng)企業(yè)“咨詢不起”的痛點；工業(yè)數字化團隊則吸納三一重工、百度、格力等知名企業(yè)的技術骨干，為制造企業(yè)量身定制數據整合方案。例如，為某液壓設備企業(yè)打通OA、ERP、MES系統的數據孤島，使其設備利用率提升15%。能源管理團隊整合節(jié)能診斷專業(yè)機構，開發(fā)了“智慧水電氣”系統。該系統通過對企業(yè)能耗數據的實時監(jiān)測與分析，能夠精準識別節(jié)能空間，為客戶提供定制化的節(jié)能方案。
正因具備了跨行業(yè)的資源整合能力，使“波波知了”能夠跳出銀行業(yè)務傳統思維，設計具有特色化的服務產品，從而直擊企業(yè)經營痛點。比如，當企業(yè)面臨能耗成本壓力時，團隊能夠迅速整合能源管理專家；當制造業(yè)企業(yè)遭遇數據孤島時，工業(yè)數字化專家可提供針對性解決方案。
自創(chuàng)立之初，“波波知了”就確立了技術驅動服務的戰(zhàn)略定位。通過平臺化架構，其部門專屬的科技團隊構建了企業(yè)級AI融合中臺，覆蓋300+業(yè)務場景，技術投入強度對標互聯網企業(yè)。這一技術底座支撐了平臺的快速迭代能力。2025年，平臺“8+2”新模塊的上線，開發(fā)周期僅耗時3個月。正是這種組織架構的創(chuàng)新，使“波波知了”在功能上更接近于科技公司的創(chuàng)新產品，而非傳統銀行的產品服務。
表二：“波波知了”組織架構創(chuàng)新特征對比
三、非金融與金融服務的協同飛輪運營機制
《創(chuàng)新報告》中提出，對公場景金融需推動跨部門協作，打破傳統部門壁壘，建立跨部門協作機制，特別是形成對公業(yè)務、零售業(yè)務、科技管理、風險管理等部門的緊密結合，從而形成內部合力。
寧波銀行“波波知了”最具革命性的創(chuàng)新在于價值量化機制，即通過存貸匯業(yè)務增量來驗證非金融服務的商業(yè)價值，從而解決銀行業(yè)長期存在的“非金融服務投入衡量難”的痛點。
寧波銀行公司金融條線建立了精準的交叉考核體系，將客戶使用“波波知了”后的存款增長、貸款需求、國際結算量等數據納入平臺績效評估。這一機制設計具有雙重意義，一方面是實現正向激勵，促使“波波知了”團隊聚焦企業(yè)真實痛點，避免“紙上談兵”。例如，當平臺助力深圳節(jié)能照明企業(yè)LDSHB拓展海外市場時，國際結算業(yè)務的自然增長直接體現了平臺的商業(yè)價值。另一重要方面是實現資源的優(yōu)化配置，通過平臺數據分析，識別高價值的服務模塊，從而指導資源傾斜。數據表明，使用“海外拓客助手”的企業(yè)，其后續(xù)國際結算業(yè)務轉化率達65%，高于行業(yè)均值20個百分點。
眾所周知，創(chuàng)新產品只有經歷從研發(fā)到一線驗證的業(yè)務閉環(huán)，才能實現場景服務到金融生態(tài)的拓展延伸。“波波知了”通過以下三大路徑構建業(yè)務閉環(huán)，實現非金融與金融服務的深度協同：一是商機轉化鏈，企業(yè)通過“海外拓客助手”獲取訂單，進而衍生跨境融資與結算需求。例如，跨境電商企業(yè)主陳先生通過平臺實現客戶信用驗證后，200萬美元“出口極貸”即時到賬。二是設備更新鏈，企業(yè)通過“設備之家”采購設備，觸發(fā)設備融資業(yè)務。據統計，該平臺已撮合設備交易超20億元，為寧波銀行設備融資業(yè)務提供穩(wěn)定客源。深圳某設備廠商入駐首月即獲商機200余條，達成交易17筆。三是最優(yōu)價值的數據價值鏈，通過企業(yè)能耗、生產、貿易的數據沉淀，進一步反哺和驅動信貸模型的迭代優(yōu)化。
以上閉環(huán)驗證了平臺經濟學在銀行業(yè)的成功應用，即通過免費或低成本的非金融服務吸引企業(yè)用戶，再通過金融業(yè)務實現價值變現。據悉，深圳地區(qū)近10,000家平臺企業(yè)中，70% 以上使用寧波銀行兩項及以上金融產品后，其業(yè)務合作實現顯著提升。
四、“波波知了”模式的的差異化生存之道
《創(chuàng)新報告》中提到，展望未來，對公場景金融必將成為商業(yè)銀行落實“客戶為中心”理念、實現服務模式轉型的重要方向，同時也是商業(yè)銀行數字化轉型的核心內容。
“波波知了”的成功實踐，源于寧波銀行“大銀行做不好，小銀行做不了”的企業(yè)文化，為同類型的區(qū)域性商業(yè)銀行數字化轉型提供了可復制的模式參考。客觀來講，對于資產規(guī)模3萬億的寧波銀行來說，按總行一級部建制打造的“波波知了”模式短期內應不會帶動該行經營收入和利潤的明顯增長，但這種創(chuàng)新模式通過打造以下三重壁壘，為寧波銀行構建起長期的競爭優(yōu)勢：
一是資源整合壁壘。跨領域專家團隊組建需長期投入，例如，“波波知了”法律團隊引入一線律所合伙人，工業(yè)數字化團隊吸納三一重工等企業(yè)技術骨干，200個國家的海關數據網絡構建耗時超3年，其他區(qū)域性銀行難以承擔如此投入，長期來看，即是為寧波銀行構建了非金融業(yè)務的服務能力壁壘。
二是體制靈活性壁壘。大型銀行受制于科層制，難以設立非金融業(yè)務的一級部門，而“波波知了”作為總行直屬部門，擁有獨立預算審批權和跨部門協調權，確保其服務響應速度。這種嘗試一旦成功，將在組織機制創(chuàng)新上大大領先同業(yè)。
三是生態(tài)協同壁壘。例如，“設備之家”（撮合設備交易）、“美好生活”（企業(yè)福利采購）等衍生平臺形成服務矩陣，構建多觸點獲客網絡。目前，“設備之家”已入駐廠商3500家，注冊用戶超15萬，為“波波知了”持續(xù)輸送潛在客戶。這種多場景協同發(fā)力，是銀行擺脫價格戰(zhàn)等低水平內卷的核心競爭力。
五、“波波知了”面臨的挑戰(zhàn)
盡管“波波知了”運營模式有其獨特的創(chuàng)新之處，但平臺模式的進一步發(fā)展仍面臨以下挑戰(zhàn)：其一，數據合規(guī)邊界。平臺整合200個國家的海關數據及企業(yè)能耗、生產運營數據等敏感信息，需建立分級授權機制和跨境數據流動合規(guī)框架，避免觸碰相關法規(guī)紅線。其二，專業(yè)能力稀釋風險。隨著服務地域擴展（例如在深圳、嘉興等多地復制），本地化團隊的專業(yè)能力可能參差不齊。例如，南京分行雖已實現1000多項專業(yè)服務落地，但專家響應時效性和客戶滿意度未來或將面臨挑戰(zhàn)。其三，盈利平衡壓力。一方面平臺非金融團隊成本高企（例如，工業(yè)專家薪酬高于銀行同職級50%），另一方面多數服務對企業(yè)免費提供，從而形成盈利壓力。作為商業(yè)盈利機構，銀行仍需持續(xù)驗證該模式的金融轉化率，以維持平臺的合理投入。
“波波知了”模式在實踐中初顯成效，標志著銀行從“資金提供者”向“企業(yè)成長合伙人”的戰(zhàn)略及定位躍遷；其意義和價值不僅在于金融產品與服務創(chuàng)新，更在于重構了銀企關系的本質。而“波波知了”的后續(xù)進化方向，也將在一定程度上影響中國銀行業(yè)數字化轉型的路徑選擇。伴隨該模式向更多地區(qū)復制（例如，深圳、嘉興、南京等），能否保持服務的專業(yè)性與響應速度，將決定該模式是否可以從“創(chuàng)新樣本”升華為“行業(yè)標準”。在金融供給側改革深化背景下，“波波知了”代表的平臺化服務模式，或將成為區(qū)域性商業(yè)銀行服務實體經濟高質量發(fā)展的標準范式。
上海金融與發(fā)展實驗室也將持續(xù)關注該平臺的迭代升級與發(fā)展，同時探尋行業(yè)內其他優(yōu)秀的對公場景金融案例進行深入研究、分享探討。
來源：上海金融與發(fā)展實驗室
http://www.qinyier.com/yanjiu/detail/10109.html