董希淼：發(fā)揮首席信息官“橋梁”作用
2025年9月，廈門金融監(jiān)管局核準王豐輝廈門國際銀行首席信息官任職資格。至此，今年以來已有多家商業(yè)銀行首席信息官（CIO）任職資格獲得核準，部分銀行就首席信息官崗位進行公開招聘。與此同時，多位首席信息官還在上市銀行業(yè)績發(fā)布會上亮相，引發(fā)多方關(guān)注。
商業(yè)銀行設(shè)立首席信息官，是銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型從“選擇題”變?yōu)椤氨卮痤}”后的重要措施。首席信息官是銀行數(shù)字化戰(zhàn)略的主要制定者和推動者。設(shè)立專職首席信息官，有助于銀行加快并持續(xù)深化數(shù)字化轉(zhuǎn)型，做好數(shù)字金融大文章，增強面向未來的發(fā)展能力和服務能力。
首席信息官“價值”所在
2022年1月，原中國銀保監(jiān)會發(fā)布的《關(guān)于銀行業(yè)保險業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指導意見》明確提出，鼓勵選聘具有科技背景的專業(yè)人才進入董事會或高級管理層。從近年來商業(yè)銀行的實踐看，首席信息官是數(shù)字化轉(zhuǎn)型從戰(zhàn)略到執(zhí)行的重要崗位，正在發(fā)揮四個方面的角色與作用：
第一，轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的“執(zhí)行者”。在董事會明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略之后，首席信息官作為高管層成員，主要負責推動執(zhí)行全行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型藍圖和路線圖。作為信息科技條線的領(lǐng)導者，首席信息官還負責科技發(fā)展規(guī)劃實施和信息科技風險防范的重任。
第二，業(yè)務技術(shù)的“融合者”。首席信息官核心任務是推動技術(shù)能力賦能業(yè)務發(fā)展，深度服務于產(chǎn)品、員工和客戶，真正實現(xiàn)“業(yè)技融合”。比如，打造快捷高效的手機銀行，利用大數(shù)據(jù)、人工智能等分析用戶畫像、識別用戶需求，實現(xiàn)精準營銷。
第三，數(shù)據(jù)價值的“挖掘者”。數(shù)據(jù)是新時代的“石油”。首席信息官應負責建立和完善數(shù)據(jù)治理體系，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，打通數(shù)據(jù)孤島，并推動數(shù)據(jù)在經(jīng)營決策、風險管理等領(lǐng)域的深度應用。當然，前提是要建好核心業(yè)務系統(tǒng)，建設(shè)數(shù)據(jù)中臺等。
第四，組織文化的“催化者”。對銀行而言，制約數(shù)字化轉(zhuǎn)型的突出問題是僵化封閉的組織和體制。首席信息官應努力破解體制機制藩籬，建立敏捷扁平的組織架構(gòu)，提高組織和員工敏捷能力，加快形成開放包容、鼓勵創(chuàng)新的數(shù)字思維和數(shù)字文化。
多措并舉發(fā)揮首席信息官作用
商業(yè)銀行設(shè)立專職首席信息官，本是推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵舉措。但在實際工作中，這一制度顯露出一些不足和問題。比如在部分銀行，首席信息官被視為“高級技術(shù)員”，未能深度參與全行戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務決策。這直接導致技術(shù)與業(yè)務“兩張皮”現(xiàn)象：科技部門辛苦開發(fā)系統(tǒng)、搭建平臺，但業(yè)務部門感覺“不好用”或“不愿用”，巨大投入難以轉(zhuǎn)化為業(yè)務價值。部分銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略往往因人事變動而搖擺不定，首席信息官負責的工作如果短期內(nèi)看不到顯著回報，就容易在戰(zhàn)略搖擺中成為被質(zhì)疑的對象。近年來，商業(yè)銀行首席信息官離職率上升較快，從一個側(cè)面反映該職位面臨的現(xiàn)實困境：他們身處巨大的壓力之下，既要面對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投入產(chǎn)出壓力，也要承擔因系統(tǒng)故障、數(shù)據(jù)泄露等問題而引發(fā)的監(jiān)管處罰。
優(yōu)秀的首席信息官既要精通科技，又要了解業(yè)務，還需要具備管理能力。這類人才本身就非常稀缺。對全國性銀行而言，應開展一場所有組織、全部員工參與的組織變革，打造跨部門、跨層級的科技與業(yè)務協(xié)同組織，并推動更多具有數(shù)字化思維和能力的人才進入董事會、高管層。而中小銀行在地域、薪酬和品牌吸引力上往往難以與大型銀行競爭，因此往往需要從外部引入。中小銀行不但可以設(shè)立首席信息官，還應加快引入和培養(yǎng)金融科技人才。
對各類銀行而言，尤其是中小銀行，要有效發(fā)揮首席信息官的作用，還需要采取更多的措施：
一是明確權(quán)責，高位賦能。商業(yè)銀行不但要設(shè)立首席信息官，更要讓首席信息官有責、有權(quán)、有為。首席信息官必須是銀行高管團隊的一員，可由副行長兼任，可進入董事會，深度參與戰(zhàn)略決策，而非僅僅是技術(shù)條線負責人。如西藏銀行不但聘任首席信息官，還推動首席信息官進入董事會，成為執(zhí)行董事。同時，優(yōu)化首席信息官考核與容錯機制。
二是內(nèi)外結(jié)合，培養(yǎng)人才。首席信息官不能只是一個人在戰(zhàn)斗，應堅持“內(nèi)部造血”與“外部引智”結(jié)合，加強金融科技隊伍建設(shè)。一方面鼓勵技術(shù)骨干到業(yè)務一線輪崗、業(yè)務骨干學習技術(shù)思維，培養(yǎng)復合型人才；另一方面，通過“海選”等方式從外部引進優(yōu)秀人才。如浦發(fā)銀行等銀行，常年通過校園招聘、社會招聘等方式延攬金融科技人才。
三是基于能力，差異發(fā)展。全國性銀行首席信息官要推動科技從“工具賦能”進階為“價值重構(gòu)”，更多關(guān)注業(yè)務重構(gòu)、流程再造、組織變革，形成新產(chǎn)品、新模式、新業(yè)態(tài)。中小銀行不應盲目追求“大而全”，而是要基于自身資源稟賦，聚焦發(fā)展方向和業(yè)務重點，深耕本地市場和地方特色產(chǎn)業(yè)，走差異化、特色化的轉(zhuǎn)型之路，提高投入產(chǎn)出比。
四是生態(tài)共建，務實漸進。人工智能等技術(shù)快速發(fā)展，任何銀行在數(shù)字化浪潮下不可能包打天下。首席信息官應積極推動與銀行同業(yè)及科技公司合作，擴大朋友圈和生態(tài)圈，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。中小銀行應充分認識到數(shù)字化轉(zhuǎn)型非一蹴而就的，不可“一鍵復制”。應從痛點焦點入手，選擇分支行和部門迫切需要的項目發(fā)力，用成功證明價值，再逐步推廣。
在實踐中，還有部分銀行由于過度重視，或出于引進人才的需要，在首席信息官之外還設(shè)立諸如首席科學家、首席數(shù)據(jù)官等職位，造成職責邊界模糊、溝通成本上升等問題。應賦予首席信息官在數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作中的關(guān)鍵角色和地位，進一步明確首席信息官的崗位職責，不多頭設(shè)立同類、同質(zhì)的崗位。
總體而言，商業(yè)銀行設(shè)立專職首席信息官，有助于發(fā)揮其作為連接“技術(shù)”與“業(yè)務”的橋梁作用，并參與戰(zhàn)略決策和規(guī)劃制定，將數(shù)字化轉(zhuǎn)型藍圖轉(zhuǎn)化為實實在在的創(chuàng)新能力和競爭能力，帶領(lǐng)銀行在數(shù)字經(jīng)濟的浪潮中行穩(wěn)致遠，不斷提升穩(wěn)健發(fā)展能力和服務實體經(jīng)濟能力。
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